Quem vai te substituir?
Enviado em 23.06.2022

Quem vai te substituir?

Houve uma época na minha carreira em que eu, em franca ascensão profissional, desejava dar os melhores resultados todos os dias. Porém, um […]

Houve uma época na minha carreira em que eu, em franca ascensão profissional, desejava dar os melhores resultados todos os dias. Porém, um detalhe: os resultados precisavam ser crescentes. O dia seguinte precisava ser melhor do que hoje.

Era difícil me contentar com o quase ou o foi por pouco. Eu queria mesmo é conquistar méritos como reconhecimento à minha dedicação e ao meu esforço. Diga-se de passagem que isso não é dom, nem “está no sangue”. Dedicação e esforço não são presentes do Criador, mas resultados de uma atitude pessoal e comportamental (segura um pouco essa ideia que daqui a pouco volto a esse assunto, ok?).

Em dado momento da minha carreira como executivo, fui chamado pelo gestor:

— Rogério, surgiu a oportunidade de te promover a diretor. Sei que você é capaz. Topa?

Fiquei ultra feliz e, como todo bom ansioso, já estava me vendo lá! De repente, ele me chamou a atenção:

— Cara, tem uma condição! Alguém precisa ficar no teu lugar. Quem você preparou pra cumprir com a mesma performance o que você faz hoje?

Fui honesto e disse que eu não havia preparado ninguém. Resumindo: não fui promovido.

Senti um arrependimento fora da média por não ter preparado um substituto — ou melhor, um sucessor. Meu gesto me fez notar que eu tinha acabado de perder uma oportunidade por não ter me dedicado a formar novos líderes. “Se for possível, prepare alguém melhor que você”, ele disse. “Será a chance de você ser promovido e deixar um legado muito positivo.”

Minha gente, preparar sucessores é tornar nossa atividade imortal. Na prática, isso significa tornar nosso provedor uma operação duradoura. Muitos empreendedores estão focados em um futuro previsível, visando apenas evitar interrupções nas operações de conectividade — consequentemente, nos negócios. Assim, fica notável, e impressiona, a relação de dependência, insegurança e inércia que existe entre nós e nossa empresa. Fica até difícil tornar os processos mais eficazes quando não existem pessoas proativas. Gente dependente gera processo dependente e, consequentemente, MEDO gera inércia. Muitas vezes, profissionais bem formados, com conhecimento para agir, não questionam o que o patrão manda nem o confrontam com ideias novas. Eles se deixam levar pelos velhos hábitos e costumes.

É certo que há dificuldades para realizar esse planejamento sucessório: faltam colaboradores com habilidades, há preconceitos e não existe transparência de como cada um pode ter um plano de carreira, retendo o colaborador e seus talentos.

Seja como for, o planejamento de sucessão não é apenas uma maneira de garantir que as funções da empresa sejam sempre cumpridas. Ele tem outros benefícios: maior eficácia na contratação; mais produtividade; ajuda na retenção de funcionários. Se os funcionários sabem que têm um futuro brilhante na empresa, é mais provável que permaneçam nela.

Como estruturar esse planejamento? Aqui vão algumas dicas:

  1. Entenda a visão e os planos de crescimento de sua empresa e desenvolva o inventário de habilidades à sua disposição.
  2. Pergunte aos seus funcionários onde eles gostariam de estar e avalie o potencial de cada um. Pergunte também se eles esperam que a empresa faça alguma coisa em relação a isso, ou se eles mesmos estão agindo.
  3. Explique o potencial das atividades, responsabilidades e competências de cada colaborador para que você ofereça a cada um a oportunidade de se preparar com a sua supervisão.
  4. Como ferramenta de apoio, aplique a matrix RACI. RACI significa, em inglês, Responsible (Responsável), Accountable (Aprovador), Consulted (Consultado) e Informed (Informado). Trata-se de uma planilha de atribuição de responsabilidades, também conhecida como gráfico de responsabilidades linear, que descreve como várias funções participam na conclusão de tarefas em um projeto ou em um processo com o cliente.

Segundo dados publicados pela organização Forbes Business Council,o processo de sucessão de uma empresa leva aproximadamente dez anos até que ela se torne totalmente autônoma, sem a presença de seus fundadores. Como ISPs, já vivemos o dobro desse período, mas muitos ainda são reféns de nossas operações. Já estão atrasados na organização para passar o bastão.

O portal Customer Think, dedicado a estratégias de negócios centradas nos clientes, afirmou que, 2020, 31,7 milhões de pequenas empresas nos EUA representavam 99,9% dos empreendimentos do país. Apesar da enorme representatividade na economia do país, quase 60% dessas pequenas empresas não possuíam plano de sucessão, especialmente as empresas familiares. De acordo com o Family Business Institute, apenas 30% das empresas familiares avançam para a segunda geração, 12% para a terceira geração e apenas 3% para a quarta geração.

No geral, a sucessão é hereditária, mas dificilmente o sucessor segue o modelo de dedicação do fundador. E aqui voltamos ao assunto do dom, que abordei no começo. Tenho um filho que nega veementemente ter recebido de mim sua habilidade em desenhar. Segundo ele, sua capacidade não vem de um talento nato, mas da perseverança e dedicação em conquistar seus objetivos na arte. Da mesma forma, não é porque você é empreendedor que seu filho ou parente próximo também. Há algumas coisas a se considerar:

  • Existe algum familiar que possa — e queira — assumir o negócio? Ele seria o melhor sucessor? Já trabalhou no negócio por tempo suficiente para entender o que está sendo pedido se for escolhido como sucessor? Os colaboradores e clientes atuais estão familiarizados com esse membro da família?
  • Atualmente, você tem uma gerência em quem confia e que pode oferecer suporte à medida que sua empresa cresce? Vale a pena o investimento de contratar um grande gestor nos primeiros anos para orientar a transição no longo prazo? Algum colaborador demonstra interesse em assumir o negócio? Ele está preparado para assumir o cargo se você sair hoje, ou você precisa treiná-lo talento ao longo do tempo?
  • Como estão suas finanças nos últimos anos? Você realmente seria capaz de se afastar, ou é financeiramente dependente da empresa? Quanto valem as empresas semelhantes à sua? Eles são vendidas rapidamente e com frequência? Você está em condições de vender seu negócio agora? Depois da venda, você terá tempo para treinar o novo proprietário? Mais importante ainda, o comprador em potencial é a pessoa certa para nutrir a base de clientes que você trabalhou tanto para fazer crescer e reter?

Acredito que seu ISP “velho de guerra” tem muito chão pela frente, mas você não pode deixá-lo debaixo de seu braço, ok? Fica a reflexão.

Forte abraço.

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